Почему люди не умеют использовать SWOT анализ или ещё раз на пальцах?

Основная причина неправильного понимания использования SWOT анализа, это то как его отображают во многих книгах и вскользь упоминают на различных курсах, в виде матрицы 2×2. Также SWOT часто путают с другим методом «Анализ сильных и слабых сторон».

Идея заметки родилась после помощи хорошей знакомой с дипломом, в котором был малюсенький кусочек про SWOT-анализ. Пример, как SWOT был представлен:

В данной матрице всё прекрасно записано, но нет главного, где анализ (вывод какой)? Хотя нет, вывод в самой работе был: «Проведённый предварительный SWOT–анализ показывает одно из направлений развития компании — это модернизация и развитие ИТ-инфраструктуры и информационных систем», но это еще одно заблуждение, SWOT не выбирает стратегии, он лишь генерит их всевозможные варианты.

На самом деле матрица должна быть 3×3, но об этом чуть позже.

SWOT-анализ один из инструментов для генерации стратегических альтернатив.

Стратегические варианты имеет смыл генерить, только после того как стало понятно текущее состояние.

Текущее состояние это Анализ внешней среды и Анализ внутренней среды – где мы находимся.

Цели корпорации это как раз то самое будущее состояние, в которое хочется попасть – куда хотим попасть.

Отправная точка SWOT-анализа это составление списков:

• Сильные и Слабые стороны – это то, что происходит у Вас внутри (т.е. про Вас лично).
• Возможности и Угрозы – это то, что происходит снаружи (не имеет отношения к Вам).

Как проводить Анализ текущего состояние?

То что окружает Вас, может быть поделено на два типа: микроокружение (то с чем ежедневно сталкиваемся – клиенты, поставщики, партнеры, конкуренты и т.д.) и макроокружение (экономика, политика, социальные вещи).

Микроокружение можем менять (влиять) частично.

Все что происходит в Макроокружении в большинстве случаев влиянию с нашей стороны не поддается.

Основная стратегия должна быть направлена на изменение Вас (Вашей организации). Вы изучаете, что происходит во внешней среде, и подстраиваете свою организацию под нее.

— Как анализировать внешнюю среду?

Для анализа макроокружения существует много моделей, остановимся на модели STEEP (Социальный, Технологический, Экономический, Экологический и Политический факторы).

При анализе внешней среды нужно ответить на несколько вопросов (что сейчас твориться и куда все это движется):

• Что происходит в социальной среде? – например, повышенный интерес к соцсетям; смещается покупательская тенденция в Интернет; демографическая яма;
• Что происходит в технологической среде? – например, массовое использование смартфонов и планшетов (контекстная реклама)
• Что происходит в экономической среде? – в дутой экономике все предсказуемо с завидной периодичностью. Текущая экономика построена на потреблении, в связи с этим можно утверждать что самая сильная экономика в США (>50% товаров в мире потребляют они, и в тоже время самый большой должник в мире)
• Что происходит в экологической среде? – например, лето 2010 года в Москве.
• Что происходит в политической среде? – относятся все законы (ввод акцизов или таможенных пошлин)

Для анализа микроокружения можно использовать модель «5 сил по Портеру», описывающую самые главные компоненты микроокружения.

5 сил: Клиенты, Поставщики (в широком смысле, включая воду, электричество, аренда и т.д.), Конкуренты, Новые конкуренты (какова вероятность того, что в Вашей отрасли могут появиться новые конкуренты [привлекательность отрасли]), Товары заменители (вещи которые очень легко могут заменить Ваш товар)

Результатом описания текущей ситуации (внешней среды) должно быть два списка:

• Ваши возможности (что для Вас открывают STEEP ситуации). Например, у фактора «Уход спроса в Интернет», какие есть возможности: срочно открывать Интернет магазин и переходить туда.
• Какие угрозы. Например, «Уход спроса в Интернет», а у Вас много традиционных магазинов.

Стоит отметить, что анализ внешней среды обычно связан с обработкой большого вида/числа информации, это действительно полноценный анализ текущего внешнего окружения.

— Как анализировать внутреннюю среду?

Результатом анализа внутренней среды являются два списка: Сильных и Слабых сторон. Что у Вас лучше или хуже чем у конкурентов? Именно гораздо лучше или хуже. То что у Вас также как у конкурентов, оно не является ни сильной, ни слабой стороной. Генерацию Сильных и слабых сторон желательно проводить в группе (мозговой штурм). Очень важно быть откровенным, особенно при генерации Слабых сторон (если есть слабость ее нужно признать и записать!). Если у Вас вызывает сложность в генерации Сильных и Слабых сторон, то можно провести небольшой опрос клиентов (знакомых), и они могут здОрово помочь.

Ну а теперь сам SWOT-анализ

И так матрица должна быть 3×3.

В двух верхних правых ячейках указываются Сильные и Слабые стороны, а в двух нижних ячейках первого столбца Возможности и Угрозы. Останется незаполненный квадрат 2×2 в правом нижнем углу – Возможные стратегии или стратегии совмещения – берется каждая возможность и поочередно совмещается с каждой сильной стороной, вывод после совмещения и является одним из возможных стратегических вариантов (например, «Вы ищите работу», просто зачитывается Возможность «на рынке спрос на универсальных работников», и не останавливаясь зачитывается Сильная сторона «а у меня есть знания в областях …», напрашивается вывод «подробно изучать компанию работодателя; овладеть терминологией в ключевых областях работодателя»). Удобно использовать кодировку для четкого описания какая Возможность и Сильная сторона дает данную стратегию (В1, С2, С3 – совмещение Возможности 1 с Сильными сторонами 2 или 3). Как только перебрали все Возможности, точно также берем Угрозы и совмещает с Сильными сторонами. После этого возвращаемся к Возможностям и прикладываем их к Слабым сторонам (повторяем для Угроз).

Самые интересные стратегии рождаются на совмещении Сильных сторон с Возможностями или Угрозами.

Стратегии, которые возникают на совмещении Слабых сторон с Возможностями или Угрозами обычно являются защитными стратегиями, и реализуются обычно в тех случаях, когда происходит самое плохое.

SWOT-анализ хороший инструмент для стимуляции креативного (нестандартного) мышления.

Еще раз стоит отметить, что SWOT-анализ не выбирает стратегии, он лишь генерирует их. А вот сам выбор одной, двух … стратегий это уже следующий этап стратегического планирования (например используя матрицу сравнения).

Размышление о «Власти»

Достаточно активно используемое слово в лексиконе, но как выясняется мало кто понимает что оно означает.
Данная заметка родилась после небольшого диспута на тему понимания власти, а также является небольшой выдержкой из институтского конспекта по менеджменту.
 
Власть – это способность кого-то влиять на кого-то.
Во-первых, власти как таковой не существует (она нематериальна), а во-вторых это просто способность.
 
Власть неотделима от еще двух важных терминов: «Влияние» и «Полномочия».
Влияние – это уже процесс применения этой самой власти, т.е. у Вас может быть власть, но Вы ее не применяете.
Полномочия – это мандат подтверждающий, что вы имеете право применять/использовать ту самую власть. Право может быть формальным (ГАИшник) и неформальным (грабитель). Тут вспоминается цитата Aльтшулeрa И.Г. «В России существуют два вида бандитизма – легальные и нелегальные бандформирования».
 
5 основных точек зрения на власть:
 
1) Если нет отношений, то нет власти
 
2) Власть почти всегда порождается различиями, что-то такое должно быть что Вас отличает от других
 
3) Власти как таковой не существует, она основывается на представлениях (в голове у каждого)
 
4) Власть не бывает однонаправленной, т.е. не только Вы может использовать власть по отношению к людям, но и они тоже всегда в ответ могут ей воспользоваться (правда многие об этом не догадываются)
 
5) Власть зависит от обстоятельств, в какой-то ситуации человек может быть властным, а в другой не иметь власти
 
 
5 основных источников власти:
 
1) Иерархия – формальная власть – «я начальник отдела нука быстро мне все подчиняйтесь» – это власть очень слабая и неустойчивая, т.е. всегда найдется рыба покрупнее или какой-нибудь неформальный лидер. Неформальные лидеры порой очень часто властью злоупотребляют. Не стройте свою стратегию на власти положений!
 
2) Ресурсы – у Вас что-то есть, чего нет у других. Вся коррупция построена именно на этом, многие люди буквально ищут себе источник власти ресурсов, они находят какой-то краник, садятся на него и управляют. Власть ресурсов гораздо сильнее чем власть положений, но она проходящая, поэтому долгосрочную стратегию на власти ресурсов выстроить маловероятно.
 
2.1) Власть информации – под вид власти ресурсов. «Если владеете информацией – Вы владеете миром». Очень важный вид власти!
 
3) Власть эксперта – Вы что-то знаете, а другие не умеют. Очень похожа на власть ресурсов, сила мощная, но быстро может закончиться. Чтобы не попадать под влияние эксперта, например финансиста закатывающего глаза при просмотре отчетности (или АйТишника), желательно как минимум понимать (уметь читать) информацию из ключевых областей менеджмента.
 
4) Власть личности (авторитета) – это достаточно распространенная вещь «харизматические лидеры», он либо симпатичный (обаяшки, белые и пушистые) либо сильный, т.е. очень популярный человек. Личности бывают разные: жесткие, за которыми как за каменной спиной; «симпатичные», хорошие коммуникаторы, можно поплакаться, поэтому им дают право использовать власть.
 
5) Власть социальных связей – во все времена, это самый сильный и самый устойчивый источник власти – нет ничего сильнее чем данная власть, поэтому если есть желание стать властным человеком, то расширяйте свою сеть связей по всем фронтам. Сеть связей – это те люди которые к Вам лояльно расположены – «Не имей сто рублей, а имей сто друзей». Благодаря использованию социальных сетей, поддерживать постоянный контакт со своей сетью связей стало намного проще.